Le operazioni accademiche non sono un problema amministrativo. Sono una questione strategica.

Il modello HERM (Higher Education Reference Model), presentato a EUNIS 2025, mappa il modo in cui le intenzioni strategiche si traducono in capacità operative e risultati istituzionali. La sua conclusione fondamentale è ingannevolmente semplice: la maggior parte delle istituzioni di istruzione superiore ha una strategia coerente ma una mappa delle capacità incoerente. Sanno dove vogliono andare, ma i processi e le competenze necessari per arrivarci non sono mai stati allineati esplicitamente. Il risultato è ciò che il modello definisce un 'divario di capacità' - la distanza tra ciò che l'istituzione afferma di poter fare e ciò che può realmente eseguire a livello operativo.

Le operazioni accademiche - gestione dei curricula, approvazione dei programmi, pianificazione del corpo docente, assicurazione della qualità, coordinamento delle valutazioni - si collocano precisamente in questo divario. Raramente sono priorità strategiche in sé, e quasi mai sono oggetto di una progettazione deliberata dei processi. Il quadro 2023 di Jisc per la trasformazione digitale nell'istruzione superiore ha individuato operazioni accademiche frammentate come una delle barriere più costanti al progresso istituzionale: le decisioni sui programmi richiedono mesi perché i percorsi di approvazione attraversano cinque uffici che non condividono dati. I cataloghi dei corsi non corrispondono a ciò che viene effettivamente insegnato perché nessuna singola persona è responsabile del processo che li mantiene allineati. Il carico di lavoro del corpo docente è gestito per consuetudine, non dal sistema.

La ricerca presentata a EUNIS 2025 dall'Università Aristotele di Salonicco, che esaminava l'IA e la governance nelle istituzioni di istruzione superiore, ha documentato come questi fallimenti di processo si aggravino nel tempo. Quando le istituzioni adottano strumenti di IA per la gestione dei curricula senza prima mappare e riprogettare i processi sottostanti, automatizzano la frammentazione invece di eliminarla. L'IA accelera la cosa sbagliata. L'approvazione che in precedenza richiedeva tre mesi via e-mail richiede tre mesi in modo più efficiente - ma richiede ancora tre mesi, e nessuno ha affrontato il perché tre mesi siano mai stati accettabili.

La valutazione 2024 della QAA del settore dell'istruzione superiore nel Regno Unito ha indicato l'agilità dei curricula come un imperativo competitivo: le istituzioni che non riescono ad aggiornare rapidamente il proprio portafoglio di programmi in risposta ai cambiamenti del mercato del lavoro non sono semplicemente penalizzate - stanno perdendo studenti a favore delle istituzioni che ci riescono. Un processo di approvazione dei programmi che richiede nove mesi per riprogettare un modulo non è una curiosità burocratica. È un vincolo diretto sui ricavi. Quando nel mercato emerge una carenza di competenze e l'istituzione non può rispondere entro un anno accademico, la finestra per intercettare quella domanda si chiude prima della burocrazia.

Il rapporto Deloitte 2025 Higher Education Trends ha individuato l'adattabilità dei curricula come uno dei tre fattori distintivi che definiranno la competitività delle HEI nel prossimo decennio. Le istituzioni che sono all'avanguardia in questo ambito non sono quelle con l'LMS più sofisticato o con gli strumenti di valutazione più abilitati dall'IA. Sono quelle i cui team di operazioni accademiche comprendono la progettazione dei processi: come mappare un flusso di lavoro, identificare dove le decisioni si bloccano, riprogettare i passaggi di consegne e documentare la nuova logica in modo che non dipenda dalla memoria istituzionale di una sola persona.

Si tratta di un divario di competenze umane, non di un divario tecnologico. Gli strumenti per supportare migliori operazioni accademiche esistono. Ciò che manca, nella maggior parte delle istituzioni europee, sono le persone che siano state formate per progettare e gestire tali operazioni come sistemi anziché come consuetudini ereditate. Costruire questa capacità - nei coordinatori dei curricula, nei responsabili del registro accademico, nei direttori di programma e negli amministratori di dipartimento - non è qualcosa di accessorio alla trasformazione digitale. È ciò che la trasformazione digitale richiede davvero.