Operações acadêmicas não são um problema administrativo. São um problema estratégico.

O modelo HERM (Higher Education Reference Model), apresentado na EUNIS 2025, mostra como intenções estratégicas se traduzem em capacidades operacionais e resultados institucionais. Sua constatação central é enganosamente simples: a maioria das IES tem uma estratégia coerente, mas um mapa de capacidades incoerente. Elas sabem aonde querem chegar, mas os processos e competências necessários para isso nunca foram explicitamente alinhados. O resultado é o que o modelo chama de 'lacuna de capacidades' - a distância entre o que a instituição diz que pode fazer e o que ela de fato consegue executar em nível operacional.

As operações acadêmicas - gestão curricular, aprovação de programas, alocação de docentes, garantia da qualidade, coordenação de avaliações - estão precisamente nessa lacuna. Elas raramente são prioridades estratégicas em si mesmas e quase nunca são objeto de um desenho de processos deliberado. A estrutura de transformação digital no ensino superior da Jisc, de 2023, identificou operações acadêmicas fragmentadas como uma das barreiras mais consistentes ao progresso institucional: decisões sobre programas levam meses porque as cadeias de aprovação passam por cinco setores que não compartilham dados. Os catálogos de cursos não correspondem ao que realmente é ministrado porque nenhuma pessoa é responsável pelo processo que os mantém alinhados. A carga de trabalho docente é gerida por costume, não por sistema.

Pesquisas apresentadas na EUNIS 2025 pela Universidade Aristóteles de Tessalônica, examinando IA e governança em IES, documentaram como essas falhas de processo se acumulam ao longo do tempo. Quando as instituições adotam ferramentas de IA para gestão curricular sem antes mapear e redesenhar os processos subjacentes, elas automatizam a fragmentação em vez de eliminá-la. A IA acelera a coisa errada. A aprovação que antes levava três meses por e-mail passa a levar três meses de forma mais eficiente - mas ainda leva três meses, e ninguém tratou de por que três meses alguma vez foram aceitáveis.

A avaliação de 2024 da QAA sobre o setor de ensino superior do Reino Unido apontou a agilidade curricular como um imperativo competitivo: instituições que não conseguem atualizar rapidamente seu portfólio de programas em resposta às mudanças do mercado de trabalho não estão apenas enfrentando inconvenientes - estão perdendo alunos para instituições que conseguem. Um processo de aprovação de programas que leva nove meses para redesenhar um módulo não é uma curiosidade burocrática. É uma restrição direta à receita. Quando surge uma lacuna de competências no mercado e a instituição não consegue responder dentro de um ano letivo, a janela para capturar essa demanda se fecha antes da papelada.

O relatório Deloitte 2025 Higher Education Trends identificou a adaptabilidade curricular como um dos três diferenciais definidores da competitividade das IES na próxima década. As instituições que lideram nesse aspecto não são as que têm o LMS mais sofisticado ou as ferramentas de avaliação mais habilitadas por IA. São aquelas cujas equipes de operações acadêmicas entendem de desenho de processos: como mapear um fluxo de trabalho, identificar onde as decisões travam, redesenhar as passagens de responsabilidade e documentar a nova lógica para que ela não dependa da memória institucional de uma única pessoa.

Esta é uma lacuna de capacidade humana, não uma lacuna tecnológica. As ferramentas para apoiar operações acadêmicas melhores existem. O que falta, na maioria das instituições europeias, são profissionais que tenham sido treinados para desenhar e gerir essas operações como sistemas, e não como costumes herdados. Construir essa capacidade - em coordenadores curriculares, secretários acadêmicos, diretores de programas e administradores de departamento - não é algo suplementar à transformação digital. É o que a transformação digital realmente exige.