A equipe de matrículas que a maioria das instituições tem não é a que os próximos cinco anos exigirão

A pesquisa de 2025 da Gartner identificou duas prioridades tecnológicas amplamente presentes entre CIOs do ensino superior: ferramentas de dados e analytics para impacto no estudante, citadas por 67% como muito ou moderadamente importantes, e ferramentas de dados e analytics para operações, citadas por 65%. Esses números refletem intenção genuína. Eles não refletem execução disseminada. A barreira entre a intenção de usar dados para matrícula e o uso efetivo não é a falta de dados. São as pessoas responsáveis por interpretá-los. Quando um orientador de admissões foi treinado para gerenciar relacionamentos, mas não para ler um painel de conversão, o painel não entrega valor. Quando o diretor de matrículas não consegue distinguir entre um problema de pipeline e um problema de yield, a resposta para ambos é a mesma: mais divulgação, mais eventos, mais investimento - independentemente de onde a falha real esteja ocorrendo.

O relatório da Deloitte de 2025 sobre tendências no ensino superior documentou o enrollment cliff - o declínio projetado nas populações de estudantes em idade típica de ingresso em múltiplos mercados europeus e norte-americanos a partir de 2025 - como uma força estrutural que intensificará a competição entre instituições por um número cada vez menor de candidatos. As instituições que competirão com mais eficácia serão aquelas cujas equipes de matrículas conseguirem segmentar seu conjunto de potenciais alunos por comportamento, e não por geografia, estruturar pacotes de apoio com base em modelagem de sensibilidade a preço e ajustar sequências de abordagem com base em dados de engajamento em tempo real. Isso não é uma capacidade tecnológica. É uma capacidade humana apoiada pela tecnologia.

A pesquisa sobre formação de CIOs no ensino superior francês, publicada a partir do congresso EUNIS 2025, constatou que um dos déficits mais consistentes na liderança institucional era a capacidade de conectar sistemas de dados à tomada de decisão estratégica. Os CIOs que concluíram programas estruturados de formação foram significativamente mais eficazes em traduzir investimentos digitais em resultados institucionais - não porque a formação os tenha tornado melhores tecnólogos, mas porque lhes deu uma estrutura para pensar em como a tecnologia atende aos objetivos institucionais. A mesma lógica se aplica aos líderes de matrículas. Um diretor de matrículas que entende a relação entre estratégia de auxílio financeiro, taxas de yield e receita líquida de mensalidades tomará decisões fundamentalmente diferentes de alguém que gerencia a função apenas por métricas de atividade.

A arquitetura funcional de uma equipe moderna de matrículas se expandiu além do modelo tradicional. Ao lado de orientadores de admissões voltados ao relacionamento, equipes eficazes agora incluem pelo menos uma pessoa responsável pelos dados: ler painéis, identificar gargalos de conversão, sinalizar quando o comportamento da coorte se desvia da projeção. Elas incluem alguém responsável pelo funil de comunicação - não apenas escrever e-mails, mas desenhar sequências com base no comportamento dos potenciais alunos e testar o que converte. E exigem uma liderança que entenda matrículas como um sistema com variáveis interconectadas, e não como um calendário de atividades entre setembro e abril.

A pesquisa Future of Jobs 2025 do WEF constatou que pensamento analítico, resiliência e alfabetização tecnológica são as três competências mais críticas para o desempenho da força de trabalho no curto prazo e as mais sub-representadas nos investimentos atuais em desenvolvimento profissional. Em gestão de matrículas, isso se manifesta em equipes que são habilidosas nas dimensões relacionais do trabalho, mas pouco desenvolvidas nas analíticas. A solução não é uma substituição completa. A maioria das competências necessárias pode ser construída em funcionários já existentes que já entendem os programas da instituição, sua população estudantil e sua posição competitiva. Esse conhecimento contextual é insubstituível e não pode ser recrutado em escala. A camada analítica pode ser desenvolvida - deliberadamente, de forma estruturada, com caminhos de aprendizado claros da capacidade atual para a capacidade-alvo.

O enrollment cliff não espera as equipes estarem prontas. As instituições que construírem agora equipes de matrículas com capacidade analítica e fluência em dados não apenas enfrentarão com mais eficácia o declínio demográfico. Elas ganharão participação de mercado das que não o fizeram.