Pensa, Opera, Adatta: Le Tre Capacità Che la Tecnologia Non Può Acquistare

Il programma DIVO presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore, presentato a EUNIS 2025, rende tutto questo visibile per contrasto. Prima che esistesse DIVO, le nuove tecnologie arrivavano all’università attraverso gli acquisti tradizionali: si individuava un bisogno, si selezionava un fornitore, si implementava un sistema. Le persone che gestivano i sistemi erano utenti di decisioni prese altrove. Dopo DIVO, il processo funziona diversamente. Si formula un’ipotesi su un problema o un’opportunità. Un piccolo team multidisciplinare la mette alla prova in un ambiente controllato. I risultati vengono valutati in base a criteri predefiniti. La decisione di procedere, modificare o fermarsi viene presa da persone che comprendono sia la tecnologia sia il contesto istituzionale in cui viene applicata. L’organizzazione non si limita a implementare il cambiamento. Ha imparato a pensare al cambiamento in modo diverso.

Il modello di maturità di Jisc per la trasformazione digitale, utilizzato negli ultimi anni in oltre 40 istituzioni del Regno Unito, individua tre fasi di progressione organizzativa: reattiva, proattiva e integrata. Ciò che distingue la fase integrata non è la sofisticazione della tecnologia in uso. È la presenza di ciò che Jisc definisce una 'cultura digitale' - un orientamento condiviso tra il personale che considera l’apprendimento continuo, il miglioramento dei processi e il processo decisionale basato sui dati come caratteristiche normali del lavoro quotidiano, anziché come progetti speciali. Questa cultura non si installa con una piattaforma. Si costruisce attraverso un investimento sostenuto e deliberato nel modo in cui le persone pensano al proprio lavoro.

La ricerca del CSC finlandese sulla trasformazione dell’IA negli istituti di istruzione superiore ha individuato la 'capacità di cambiare' come il livello più critico e meno sviluppato nella capacità di trasformazione della maggior parte delle istituzioni. L’AITO Framework mappa gli effetti dell’IA in quattro ambiti - ricerca, didattica, collaborazione e funzioni di supporto - e rileva che gli ostacoli al progresso sono quasi mai tecnici. Sono organizzativi: il personale non dispone del lessico per valutare criticamente le proposte di IA; i dirigenti non hanno i quadri di riferimento per distinguere le applicazioni di IA che creano valore strategico da quelle che automatizzano l’inefficienza esistente; i team non hanno le abitudini di riflessione che consentirebbero loro di imparare dai progetti pilota anziché limitarsi a portarli a termine. Costruire queste capacità richiede un diverso tipo di investimento nello sviluppo - orientato a come le persone pensano, non solo agli strumenti che utilizzano.

Il rapporto 2026 del WEF sul brain capital, realizzato con il McKinsey Health Institute, mette in evidenza il caso di business in termini economici. Un investimento proattivo nelle competenze cerebrali - pensiero analitico, adattabilità, problem solving complesso e alfabetizzazione tecnologica - è associato a guadagni misurabili in produttività, innovazione e fidelizzazione. Uno studio in 30 paesi citato nel rapporto ha rilevato che adattabilità e autoefficacia erano i principali determinanti del fatto che i dipendenti si sentissero di prosperare. Non si tratta di variabili 'soft'. Sono il fondamento operativo su cui poggia tutto il resto.

La previsione di Gartner per il 2025 secondo cui il 65% dei CIO degli istituti di istruzione superiore identificherà il miglioramento del margine operativo come il principale criterio di investimento tecnologico entro il 2028 riformula nella pratica il significato di 'think, operate, adapt'. Non è un’aspirazione filosofica. È una necessità finanziaria. Le istituzioni che non formeranno personale in grado di ripensare i processi, riprogettare le operazioni e apprendere dai risultati con la velocità dell’istituzione trascorreranno il prossimo decennio acquistando soluzioni per problemi che il proprio personale non riesce a diagnosticare con precisione. Le parcelle di consulenza per questo approccio sono significative. Il costo opportunità è ancora maggiore.

Le tre dimensioni sono sequenziali nello sviluppo e simultanee nella pratica. Pensa: investire nel modo in cui il personale comprende la propria funzione, che cosa significa un buon risultato e come valutare se una decisione ha servito gli obiettivi reali dell’istituzione. Opera: documentare la logica dei processi che oggi vive solo nella memoria delle persone, così che l’istituzione possa riprogettarli deliberatamente. Adatta: costruire l’abitudine organizzativa di considerare ogni ciclo di programma, ogni periodo di iscrizione, ogni revisione dei curricula come dati - e chiedersi che cosa ci stiano dicendo. Nulla di tutto questo è un acquisto tecnologico. Tutto questo è un investimento nello sviluppo. Ed è l’investimento che determina se ogni altro investimento produce risultati.