A janela para o desenvolvimento da equipe está se fechando — e a maioria das instituições ainda não a abriu

Em 2025, a Gartner entrevistou CIOs do ensino superior em todo o setor e descobriu que apenas 16% consideravam sua equipe de liderança proficiente na criação de uma cultura de inovação, e apenas 19% se sentiam confiantes para acompanhar e avaliar tendências disruptivas. Essas não são lacunas em tecnologia. São lacunas nas pessoas que deveriam levar a tecnologia adiante. A mesma pesquisa constatou que 97% desses CIOs planejavam implantar IA generativa em dois anos. A aritmética não é tranquilizadora: quase todas as instituições pretendem executar uma transformação que quase nenhuma de suas equipes de liderança se sente equipada para gerenciar.

A pressão está chegando simultaneamente de várias direções. No Reino Unido, o relatório de 2024 da Quality Assurance Agency sobre financiamento do ensino superior descreveu um setor navegando sob séria pressão financeira, com instituições sendo solicitadas a fazer mais com recursos limitados. A própria pesquisa da estratégia digital da Jisc, conduzida com mais de 40 instituições do Reino Unido no período de 2023-2025, constatou que as organizações que avançavam mais rapidamente na transformação digital eram aquelas que haviam investido cedo na capacidade da equipe - não em plataformas. A falha no agendamento documentada na University for the Creative Arts, examinada em pesquisa apresentada na EUNIS 2025, é uma ilustração contundente do que acontece quando ocorre o inverso: uma nova tecnologia é implementada sem preparar adequadamente as pessoas que precisam operá-la, e o resultado não é um problema de tecnologia - é um problema de processo e cultura disfarçado em linguagem técnica.

A CSC da Finlândia - IT Center for Science chegou a uma conclusão comparável por um caminho diferente. Trabalhando com reitores de universidades finlandesas de ciências aplicadas ao longo de uma série de treinamentos em 2024, a CSC constatou que o primeiro instinto das instituições, ao se depararem com a transformação por IA, era focar nas aplicações técnicas - ferramentas, políticas, conformidade. A transformação mais profunda, que afeta como o trabalho de pesquisa, ensino e administrativo é concebido e conduzido, era consistentemente pouco abordada. Sua Estrutura AITO, desenvolvida para ajudar as IES a mapear os efeitos da IA em todas as funções institucionais, surgiu do reconhecimento de que gerenciar a mudança causada pela IA exige um esforço estruturado de desenvolvimento de capacidades que começa na liderança e se espalha pela organização.

O relatório Deloitte 2025 Higher Education Trends acrescentou uma dimensão que fica abaixo da maioria das conversas institucionais sobre transformação: a rotatividade de liderança nas IES superou 20% entre 2022 e 2024. Os diretores acadêmicos e os diretores de recursos humanos apresentaram as maiores taxas. As instituições estão perdendo as pessoas mais responsáveis pelo desenvolvimento da equipe exatamente no momento em que elas são mais necessárias. O que resta quando um líder sai não é a capacidade de seu sucessor - são os sistemas institucionais, ou a falta deles, que foram construídos durante sua gestão. Instituições que não incorporaram o desenvolvimento profissional estruturado em seu modelo operacional descobrem que cada mudança de liderança zera o relógio.

O Relatório Future of Jobs 2025 do WEF colocou a dimensão da força de trabalho em termos econômicos: em média, 59% dos funcionários globalmente precisarão de treinamento adicional para atender às demandas de habilidades até 2030. No ensino superior, onde as habilidades necessárias para operar uma instituição transformada são fundamentalmente diferentes daquelas suficientes para operar a anterior, o déficit de desenvolvimento não é uma preocupação futura. É uma preocupação presente. Um coordenador de currículo que não entende de design de processos não pode redesenhar os fluxos de aprovação que estão atrasando os lançamentos de programas. Uma equipe de admissões sem letramento em dados não consegue construir a estratégia de matrícula de que a instituição precisa. Um docente que nunca trabalhou com analytics de aprendizagem não pode melhorar resultados usando uma plataforma projetada para apoiar esse trabalho.

As instituições que avançam mais rapidamente são aquelas que fizeram uma mudança conceitual: deixaram de tratar o desenvolvimento profissional como um serviço prestado a indivíduos sob demanda e passaram a tratá-lo como infraestrutura institucional construída para fins estratégicos. Essa mudança de perspectiva - de benefício para investimento, de opcional para planejado - é o que separa as instituições que executarão os próximos cinco anos daquelas que os gastarão explicando por que a estratégia não se concretizou.