Le persone di talento non hanno bisogno di un’offerta migliore. Hanno bisogno di un percorso visibile.

L'indagine sulla forza lavoro 2025 dell'Higher Education Recruitment Consortium, che ha raccolto dati da oltre 1.300 rispondenti in tutto il settore, ha rilevato che il 46% indicava la stagnazione di carriera - non lo stipendio, non i benefit, non il carico di lavoro - come la propria preoccupazione principale. Non se ne andavano per avere più soldi. Se ne andavano perché non riuscivano a vedere un futuro all'interno della propria istituzione. Questo è un problema strutturale, non un problema retributivo, e richiede una risposta strutturale.

Il Ministero dell'Istruzione Superiore francese lo ha riconosciuto dieci anni fa. Nel 2017, France Universités e le associazioni di settore hanno iniziato a sviluppare un quadro di riferimento nazionale per le professioni manageriali negli HEI. Entro il 2018, erano stati definiti ruoli formali di CIO con profili di competenze pubblicati. Un programma di formazione strutturato, documentato in una ricerca presentata a EUNIS 2025, ha successivamente coinvolto quasi 200 partecipanti nell'arco di sei anni, con tassi di soddisfazione tra l'80% e il 95%. Il risultato chiave di quel programma era qualitativo: i partecipanti lo apprezzavano non tanto per le competenze acquisite, quanto per la rete costruita e l'isolamento professionale spezzato. Lavoravano senza pari che comprendessero le esigenze specifiche del loro ruolo. La formazione ha dato loro una comunità insieme a un percorso formativo.

Questa è una dimensione che la maggior parte dei programmi di sviluppo istituzionale trascura. La costruzione delle competenze nell'istruzione superiore tende a essere individuale - un corso qui, una conferenza là - piuttosto che basata su coorti. Ma la ricerca mostra in modo costante che la dimensione relazionale dello sviluppo professionale è ciò che guida un cambiamento duraturo dei comportamenti. Le persone che apprendono insieme a colleghi che affrontano gli stessi problemi operativi applicano ciò che imparano in modo diverso rispetto a chi partecipa a un workshop da solo e poi torna in un ambiente invariato.

Il rapporto Deloitte 2025 Higher Education Trends ha individuato il turnover della leadership come un fattore che amplifica il problema dei talenti. Quando oltre il 20% dei dirigenti apicali cambia in un periodo di due anni, le istituzioni perdono non solo le persone, ma anche le reti informali di conoscenza che queste mantenevano. I canali di sviluppo non formalizzati si dissolvono. I candidati successori che venivano preparati in modo informale si ritrovano in ruoli per i quali non erano strutturalmente pronti. Le istituzioni più resilienti al turnover della leadership sono quelle che hanno incorporato una logica di sviluppo nella propria progettazione organizzativa - in cui la crescita verso un ruolo non dipende da un singolo leader sponsor, ma è inserita in un percorso che supera il mandato di qualunque singola persona.

I dati Gartner 2025 sui CIO dell'istruzione superiore mostrano la stessa dinamica da un altro punto di vista: solo il 15% dei CIO dell'istruzione ha sfruttato tecnologi di business per ampliare il proprio bacino di talenti IT nel 2024. La stragrande maggioranza assumeva per ruoli già esistenti invece di far crescere le persone nei ruoli necessari. Non è specificamente un problema di leadership tecnologica. È un'abitudine diffusa nel settore: riempire posti invece di costruire capacità.

Il Future of Jobs Report 2025 del WEF ha rilevato che le competenze il cui valore sta crescendo più rapidamente - pensiero analitico, resilienza, adattabilità, alfabetizzazione tecnologica - sono proprio quelle che uno sviluppo professionale strutturato può costruire in persone che già comprendono il contesto istituzionale. Assumere all'esterno per queste competenze è lento e costoso, e le persone assunte raramente si orientano nella cultura istituzionale con la stessa efficacia di chi è stato formato dall'interno. La domanda più produttiva per la maggior parte degli HEI non è 'chi possiamo reclutare?', ma 'chi abbiamo già, e cosa servirebbe per svilupparlo nei ruoli di cui l'istituzione avrà effettivamente bisogno in seguito?'