Il divario di talenti del settore dell'istruzione non è quello che pensi

La ricerca 2025 di Gartner sui CIO dell'istruzione superiore contiene un dato che merita una diffusione più ampia anche al di fuori dei circoli della leadership IT: solo il 16% dei CIO del settore education ritiene che il proprio team di leadership sia competente nel creare una cultura dell'innovazione. Solo il 19% si sente sicuro nel monitorare e valutare le tendenze dirompenti. Non si tratta di carenze tecnologiche. Si tratta di carenze di competenze - e riguardano ogni funzione dell'istituzione, non solo l'ufficio del CIO. Quando meno di un dirigente tecnologico senior su cinque si sente attrezzato per leggere il contesto in cui opera, le implicazioni per tutti i livelli sottostanti sono significative.

Il Future of Jobs Report 2025 del WEF, realizzato in collaborazione con il McKinsey Health Institute, ha rilevato che il 59% dei dipendenti a livello globale avrà bisogno di ulteriore formazione per soddisfare le richieste di competenze in evoluzione entro il 2030. Le competenze più a rischio di obsolescenza non sono quelle in cui le istituzioni hanno investito per svilupparsi: creazione di contenuti di base, gestione tradizionale dei dati, documentazione di routine. Le competenze il cui valore sta crescendo più rapidamente sono quelle che l'istruzione superiore ha storicamente considerato secondarie - pensiero analitico, resilienza e adattabilità, problem solving complesso e ciò che il rapporto classifica come 'alfabetizzazione tecnologica.' Ognuna di queste compare sia negli elenchi di ciò che è 'necessario oggi' sia in quelli di ciò che è 'critico per il futuro.' Il divario non è tra ora e il futuro. È già qui.

A cosa assomiglia concretamente? Un product manager in un'azienda EdTech che capisce i tassi di conversione ma non sa mappare un curriculum sugli esiti di apprendimento. Un coordinatore di curriculum in un'università che sa progettare un programma ma non ha mai usato un CRM o analizzato i dati di avanzamento degli studenti. Un data analyst assunto da un HEI che sa eseguire query ma non riesce innanzitutto a formulare la giusta domanda educativa a cui rispondere. Questi non sono profili eccezionali - sono la norma. Le persone di cui le istituzioni educative hanno bisogno per coprire i ruoli che la trasformazione digitale richiede davvero non esistono in numero sufficiente perché i ruoli stessi non sono stati definiti chiaramente, e i percorsi di sviluppo per raggiungerli non sono stati costruiti.

L'analisi dei profili tra organizzazioni HEI ed EdTech rivela un modello costante. Negli HEI, il tipico coordinatore delle operations accademiche proviene da un contesto facoltà/didattico, possiede una profonda conoscenza istituzionale, ma opera senza padronanza dei dati né capacità di progettazione dei processi. Nell'EdTech, i product manager arrivano dal mondo della tecnologia generalista senza competenze di dominio educativo, costruendo funzionalità che generano metriche di engagement invece che risultati di apprendimento - e poi faticando a vendere alle istituzioni che non comprendono. In entrambi i casi, la persona nel ruolo sta facendo del proprio meglio con la formazione che ha. La formazione è il problema, non la persona.

I ruoli specifici di cui le istituzioni hanno più urgente bisogno ma che raramente nominano correttamente includono: il learning engineer che fa da ponte tra data science e progettazione pedagogica; l'enrollment intelligence analyst che va oltre l'amministrazione del CRM per arrivare alla modellizzazione del rendimento e alla segmentazione comportamentale; l'architetto delle operations accademiche che mappa e riprogetta i flussi di approvazione prima dell'implementazione di qualsiasi piattaforma; e lo specialista di integrazione EdTech che può tradurre tra la logica di governance istituzionale e le roadmap di prodotto dei fornitori. Non si tratta di ruoli teorici del futuro. Sono le lacune operative di oggi, colmate da persone promosse in posizioni affini senza uno sviluppo strutturato per ciò che il ruolo richiede davvero.

I dati di Gartner evidenziano anche una tensione strutturale che rende tutto più difficile da risolvere: il 52% dei CIO dell'istruzione prevede che i budget IT resteranno invariati o diminuiranno nel 2025, mentre il 96% intende implementare più soluzioni di IA nei prossimi due anni. Ciò significa che le istituzioni stanno cercando di realizzare la trasformazione più complessa dal punto di vista tecnico della loro storia con budget che non crescono e con una forza lavoro non preparata per questo. L'unico percorso praticabile per superare questo vincolo è sviluppare le persone già all'interno dell'istituzione - non assumere profili che non esistono su scala nel mercato dei talenti, ma costruire nelle persone che già comprendono il contesto istituzionale le competenze specifiche richieste dalla trasformazione.

È qui che si apre l'opportunità, sia per le istituzioni sia per le aziende che formano i professionisti dell'istruzione. La matrice di trasformazione dal compito alla competenza non è astratta: oggi un addetto alla segreteria studenti che elabora manualmente le trascrizioni deve diventare un gestore dinamico delle credenziali che comprende la verifica tramite blockchain e la tassonomia delle competenze. Un membro dello staff che oggi risponde alle richieste degli studenti per telefono deve diventare un orchestratore di IA conversazionale che addestra i chatbot e gestisce i protocolli di escalation. Un coordinatore di budget che lavora in fogli di calcolo deve diventare un analista finanziario predittivo che segnala gli scostamenti e modella il rischio. Nessuna di queste transizioni avviene con una sessione di onboarding di due ore. Tutte avvengono attraverso uno sviluppo professionale strutturato, basato su coorti, che tratta il divario di competenze come un problema di progettazione - con uno stato attuale chiaro, un obiettivo definito e un percorso di apprendimento tra i due.

Le istituzioni che risolveranno prima questo problema non si limiteranno a colmare un divario interno di competenze. Diventeranno le istituzioni che attraggono la prossima generazione di professionisti dell'istruzione che vogliono crescere verso qualcosa. Questa è l'altra dimensione della carenza: persone di talento stanno lasciando il settore perché non vedono un percorso di crescita al suo interno. Costruire i ruoli, nominarli correttamente e creare le strutture di sviluppo per raggiungerli non è solo una strategia per la forza lavoro. È una strategia di retention, una strategia di trasformazione e, alla fine, una strategia competitiva.