La finestra per lo sviluppo del personale si sta chiudendo - e la maggior parte delle istituzioni non l'ha ancora aperta

Nel 2025, Gartner ha intervistato i CIO dell'istruzione superiore in tutto il settore e ha rilevato che solo il 16% riteneva il proprio team di leadership competente nel creare una cultura dell'innovazione, e solo il 19% si sentiva sicuro nel monitorare e valutare le tendenze dirompenti. Non si tratta di lacune nella tecnologia. Si tratta di lacune nelle persone che dovrebbero portare avanti la tecnologia. La stessa indagine ha rilevato che il 97% di quei CIO prevedeva di implementare l'IA generativa entro due anni. L'aritmetica non è rassicurante: quasi ogni istituzione intende realizzare una trasformazione che quasi nessun team di leadership si sente attrezzato a gestire.

La pressione arriva simultaneamente da più direzioni. Nel Regno Unito, il rapporto 2024 della Quality Assurance Agency sul finanziamento dell'istruzione superiore descriveva un settore alle prese con gravi tensioni finanziarie, con istituzioni chiamate a fare di più con risorse limitate. La ricerca di Jisc sulla propria strategia digitale, condotta con oltre 40 istituzioni britanniche nel periodo 2023-2025, ha rilevato che le organizzazioni che avanzavano più rapidamente nella trasformazione digitale erano quelle che avevano investito in anticipo nelle competenze del personale - non nelle piattaforme. Il fallimento del sistema di pianificazione oraria documentato alla University for the Creative Arts, esaminato in una ricerca presentata a EUNIS 2025, è una chiara illustrazione di ciò che accade quando avviene il contrario: una nuova tecnologia viene implementata senza preparare adeguatamente le persone che devono utilizzarla, e il risultato non è un problema di tecnologia - è un problema di processo e di cultura travestito da linguaggio tecnico.

Il CSC - IT Center for Science della Finlandia è giunto a una conclusione comparabile attraverso un percorso diverso. Lavorando con i rettori delle università finlandesi di scienze applicate nel corso di una serie di formazione del 2024, CSC ha rilevato che il primo istinto delle istituzioni, quando si confrontano con la trasformazione dell'IA, era concentrarsi sulle applicazioni tecniche - strumenti, politiche, conformità. La trasformazione più profonda, che riguarda il modo in cui la ricerca, l'insegnamento e il lavoro amministrativo vengono concepiti e svolti, veniva sistematicamente trascurata. Il loro AITO Framework, sviluppato per aiutare le HEI a mappare gli effetti dell'IA su tutte le funzioni istituzionali, è nato dal riconoscimento che gestire il cambiamento dell'IA richiede uno sforzo strutturato di sviluppo delle capacità che inizia a livello di leadership e si propaga in tutta l'organizzazione.

Il rapporto Deloitte 2025 Higher Education Trends ha aggiunto una dimensione che sta sotto la maggior parte delle conversazioni istituzionali sulla trasformazione: il turnover della leadership nelle HEI ha superato il 20% tra il 2022 e il 2024. I direttori accademici e i direttori delle risorse umane hanno mostrato i tassi più elevati. Le istituzioni stanno perdendo le persone più responsabili dello sviluppo del personale proprio nel momento in cui queste persone sono più necessarie. Ciò che resta quando un leader se ne va non è la capacità del suo successore - sono i sistemi istituzionali, o la loro assenza, che erano stati costruiti durante il suo mandato. Le istituzioni che non hanno integrato uno sviluppo professionale strutturato nel proprio modello operativo scoprono che ogni cambio di leadership azzera il contatore.

Il Future of Jobs Report 2025 del WEF ha posto la dimensione della forza lavoro in termini economici: in media, il 59% dei dipendenti a livello globale avrà bisogno di ulteriore formazione per soddisfare le richieste di competenze entro il 2030. Nell'istruzione superiore, dove le competenze necessarie per gestire un'istituzione trasformata sono fondamentalmente diverse da quelle che bastavano per gestire la precedente, il deficit di sviluppo non è una preoccupazione futura. È una preoccupazione presente. Un coordinatore dei curricula che non comprende la progettazione dei processi non può riprogettare i flussi di approvazione che rallentano l'avvio dei programmi. Un team di ammissione privo di alfabetizzazione dei dati non può costruire la strategia di iscrizione di cui l'istituzione ha bisogno. Un docente che non ha mai lavorato con l'analisi dell'apprendimento non può migliorare i risultati usando una piattaforma progettata per supportare quel lavoro.

Le istituzioni che avanzano più rapidamente sono quelle che hanno compiuto un cambiamento concettuale: hanno smesso di trattare lo sviluppo professionale come un servizio fornito ai singoli su richiesta, e hanno iniziato a trattarlo come un'infrastruttura istituzionale costruita per uno scopo strategico. Questo cambio di prospettiva - da beneficio a investimento, da opzionale a progettato - è ciò che separa le istituzioni che eseguiranno i prossimi cinque anni da quelle che li passeranno a spiegare perché la strategia non ha attecchito.