Virtualizzare le operazioni senza sviluppare le competenze significa solo spostare il problema online

Il modello DIVO, documentato e presentato a EUNIS 2025 da Simon Whittemore, si basa su un processo di innovazione a fasi che inizia con un’ipotesi anziché con una soluzione. Prima che venga selezionata o implementata qualsiasi tecnologia, DIVO definisce il problema che sta cercando di risolvere, identifica gli stakeholder coinvolti e stabilisce criteri misurabili di successo. Solo quando queste basi sono in posto inizia la fase tecnica. Sembra ovvio. Ed è anche quasi del tutto assente dal modo in cui la maggior parte delle università europee affronta la digitalizzazione delle proprie attività.

Il Jisc Maturity Model per la trasformazione digitale nell'istruzione superiore descrive tre fasi di progresso istituzionale: reattiva, proattiva e integrata. La maggior parte delle università del Regno Unito e dell'Europa, secondo i dati di valutazione di Jisc, si colloca tra la fase reattiva e quella proattiva: rispondono al cambiamento digitale quando arriva, anziché anticiparlo e progettare in funzione di esso. Le istituzioni nella fase integrata condividono una caratteristica: il loro personale comprende non solo come usare i sistemi digitali, ma anche come tali sistemi si rapportano ai processi che sono progettati per supportare. La tecnologia non viene sovrapposta ai modelli di lavoro esistenti. Il modello di lavoro è stato riprogettato prima dell'arrivo della tecnologia.

La ricerca Gartner del 2025 ha rilevato che il 76% dei CIO dell'istruzione superiore prevedeva di aumentare gli investimenti nel cloud, mentre il 38% prevedeva di ridurre i finanziamenti per l'infrastruttura legacy. Questo spostamento - dai sistemi on-premises ai servizi cloud - non è semplicemente una migrazione tecnologica. Cambia le competenze di cui il personale che gestisce quei sistemi ha bisogno. Costruire e configurare sono attività diverse. Gestire le relazioni con i fornitori per una piattaforma SaaS richiede competenze diverse rispetto alla manutenzione di un sistema sviluppato internamente. Come ha osservato Gartner, solo 4 leader esecutivi su 5 al di fuori dell'IT considerano la leadership digitale parte del proprio lavoro - eppure le decisioni infrastrutturali prese in ambito IT si ripercuotono su ogni funzione amministrativa. Quando le operazioni si virtualizzano senza che le persone che le gestiscono comprendano la nuova logica, la virtualizzazione crea nuova fragilità invece di nuova resilienza.

Il programma DIVO lo illustra chiaramente. Uno dei suoi progetti di punta ha implementato assistenti AI per l'ufficio internazionale dell'università, gestendo a livello globale un elevato volume di richieste di potenziali studenti. In un periodo di due mesi, l'AI ha gestito 313 conversazioni, facendo risparmiare al personale oltre 4.200 minuti e consentendo loro di riallocare il tempo verso attività a maggior valore. Ciò che ha reso possibile tutto questo non era lo strumento di AI in sé - strumenti equivalenti sono ampiamente disponibili. Ciò che lo ha reso possibile è stato il fatto che il personale dell'ufficio internazionale ha co-progettato l'implementazione, ha compreso la logica di escalation e sapeva esattamente cosa l'AI poteva e non poteva fare. Non erano utenti di un sistema configurato da qualcun altro. Erano i proprietari di una capacità che avevano contribuito a costruire.

La ricerca di CSC in Finlandia sulla trasformazione dell'AI nelle HEI ha rilevato un modello coerente: le istituzioni che gestivano l'adozione dell'AI in modo più efficace erano quelle che avevano investito in ciò che l'AITO Framework chiama 'ability to change layer' - le competenze organizzative che consentono di valutare, sperimentare e integrare nuove tecnologie senza dover ricorrere a consulenti esterni in ogni fase. Questo livello non emerge dall'acquisto di un software. Si costruisce attraverso uno sviluppo strutturato delle persone che gestiranno, configureranno e adatteranno la tecnologia lungo il suo ciclo di vita.

Il principio pratico è questo: ogni progetto di virtualizzazione operativa dovrebbe portare con sé, accanto alle specifiche tecniche, una domanda esplicita sulle capacità. Cosa devono sapere i membri del personale che gestiscono questa funzione e che non sanno già? Cosa deve essere documentato in modo che l'istituzione non dipenda dalla memoria di una sola persona? Quali competenze devono essere presenti internamente affinché l'istituzione possa evolvere la funzione senza rivolgersi a un fornitore? Queste non sono domande supplementari. Sono la differenza tra un progetto che porta risultati e uno che semplicemente si conclude.