A lacuna de talentos no setor da educação não é o que você imagina

A pesquisa de 2025 da Gartner sobre CIOs do ensino superior contém uma figura que merece circulação mais ampla fora dos círculos de liderança de TI: apenas 16% dos CIOs da educação sentem que sua equipe de liderança é proficiente em criar uma cultura de inovação. Apenas 19% se sentem confiantes para acompanhar e avaliar tendências disruptivas. Essas não são lacunas tecnológicas. São lacunas de capacidade - e afetam todas as funções da instituição, não apenas o escritório do CIO. Quando menos de um em cada cinco líderes seniores de tecnologia se sente preparado para ler o cenário em que atua, as implicações para todos abaixo deles são significativas.

O Relatório Future of Jobs 2025 do WEF, produzido em colaboração com o McKinsey Health Institute, descobriu que 59% dos funcionários globalmente precisarão de treinamento adicional para atender às demandas de habilidades em evolução até 2030. As habilidades com maior risco de obsolescência não são aquelas nas quais as instituições investiram para desenvolver: criação básica de conteúdo, gestão tradicional de dados, documentação rotineira. As habilidades que mais rapidamente ganham valor são aquelas que o ensino superior historicamente tratou como secundárias - pensamento analítico, resiliência e adaptabilidade, resolução de problemas complexos e o que o relatório categoriza como "alfabetização tecnológica". Cada uma delas aparece nas listas de "necessárias hoje" e "críticas para o futuro". A lacuna não está entre agora e o futuro. Ela já está aqui.

Como isso se parece na prática? Um gerente de produto em uma empresa de EdTech que entende taxas de conversão, mas não consegue mapear um currículo para resultados de aprendizagem. Um coordenador de currículo em uma universidade que consegue desenhar um programa, mas nunca usou um CRM nem analisou dados de progressão dos estudantes. Um analista de dados contratado por uma IES que consegue executar consultas, mas não consegue formular a pergunta educacional certa a ser respondida em primeiro lugar. Esses não são perfis excepcionais - são o padrão. As pessoas de que as instituições de ensino precisam para preencher as funções que a transformação digital realmente exige não existem em números suficientes porque as próprias funções não foram claramente definidas, e os caminhos de desenvolvimento para alcançá-las não foram construídos.

A análise de perfis em organizações de IES e EdTech revela um padrão consistente. Nas IES, o coordenador típico de operações acadêmicas vem de uma área docente, possui profundo conhecimento institucional, mas atua sem fluência em dados ou capacidade de desenho de processos. Na EdTech, os gerentes de produto chegam da tecnologia em geral sem expertise no domínio da educação, construindo recursos que geram métricas de engajamento em vez de resultados de aprendizagem - e depois lutando para vender para instituições que não entendem. Em ambos os casos, a pessoa na função está fazendo o melhor com a formação que tem. A formação é o problema, não a pessoa.

As funções específicas de que as instituições mais urgentemente precisam, mas raramente nomeiam corretamente, incluem: o engenheiro de aprendizagem que faz a ponte entre ciência de dados e design pedagógico; o analista de inteligência de matrículas que vai além da administração de CRM para modelagem de yield e segmentação comportamental; o arquiteto de operações acadêmicas que mapeia e redesenha fluxos de aprovação antes de qualquer plataforma ser implementada; e o especialista em integração de EdTech que consegue traduzir entre a lógica de governança institucional e os roadmaps de produto dos fornecedores. Essas não são funções futuras teóricas. São as lacunas operacionais de hoje, sendo preenchidas por pessoas promovidas para posições adjacentes sem desenvolvimento estruturado para o que a posição realmente exige.

Os dados da Gartner também revelam uma tensão estrutural que torna isso mais difícil de resolver: 52% dos CIOs da educação esperam que os orçamentos de TI fiquem estáveis ou diminuam em 2025, enquanto 96% planejam implementar múltiplas soluções de IA nos próximos dois anos. Isso significa que as instituições estão tentando executar a transformação tecnicamente mais complexa de sua história com orçamentos que não crescem e uma força de trabalho que não foi desenvolvida para isso. O único caminho viável diante dessa restrição é desenvolver as pessoas que já estão dentro da instituição - não contratar perfis que não existem em escala no mercado de talentos, mas construir nas equipes que já entendem o contexto institucional as capacidades específicas que a transformação exige.

É aqui que a oportunidade se abre, tanto para as instituições quanto para as empresas que capacitam profissionais da educação. A matriz de transformação da tarefa para a habilidade não é abstrata: um registrador que hoje processa históricos escolares manualmente precisa se tornar um gerente dinâmico de credenciais que entende verificação em blockchain e taxonomia de competências. Um membro da equipe que responde às perguntas dos estudantes por telefone precisa se tornar um orquestrador de IA conversacional que treina chatbots e gerencia protocolos de escalonamento. Um coordenador de orçamento que trabalha em planilhas precisa se tornar um analista financeiro preditivo que identifica desvios e modela riscos. Nenhuma dessas transições acontece por meio de uma sessão de integração de duas horas. Todas elas acontecem por meio de desenvolvimento profissional estruturado, em coortes, que trata a lacuna de capacidade como um problema de design - com um estado atual claro, um alvo definido e um caminho de aprendizagem entre eles.

As instituições que resolverem isso primeiro não apenas fecharão uma lacuna interna de capacidade. Elas se tornarão as instituições que atraem a próxima geração de profissionais da educação que querem crescer em direção a algo. Essa é a outra dimensão da escassez: pessoas talentosas estão saindo do setor porque não conseguem ver um caminho adiante dentro dele. Construir as funções, nomeá-las corretamente e criar as estruturas de desenvolvimento para alcançá-las não é apenas uma estratégia de força de trabalho. É uma estratégia de retenção, uma estratégia de transformação e, eventualmente, uma estratégia competitiva.